Коммерциялық емес ұйымдағы стратегиялық жоспарлау
Қарағанды облысының Үкіметтік емес ұйымдарын қолдауға арналған
Азаматтық орталығы
ӘДІСТЕМЕЛІК ҰСЫНЫСТАР
«Коммерциялық емес ұйымдағы стратегиялық жоспарлау»
Қарағанды – 2020
Осы Әдістемелік ұсынымдарды Қарағанды облысының үкіметтік емес ұйымдарын қолдауға арналған азаматтық орталығының жұмысы шеңберінде «Қарағанды облысының Азаматтық Альянсы» Қауымдастығы» ЗТБ тапсырысы бойынша «Қарағанды облысының кәсіпкерлер қауымдастығы» ҚБ дайындады.
Азаматтық Орталықты қаржыландыруды ҚР Ақпарат және қоғамдық даму министрлігінің қолдауымен «Азаматтық бастамаларды қолдау орталығы» КЕАҚ жүзеге асырады
Алғы сөз
Дәстүрлі түрде стратегиялар, әдетте, ірі компаниялар немесе өндірістік бағыттағы кәсіпорындар үшін, сондай-ақ мемлекеттік органдар ұзақ мерзімді міндеттерді орындау кезінде жасайды деп санау қалыптасқан.
Жұмыс істеп тұрған коммерциялық емес ұйымдар (КЕҰ) үшін өз қызметін миссиясы, міндеттері мен қызмет бағыттары жазылған жарғылық қызметке сәйкес жүзеге асыру тән.
КЕҰ қызметінің негізінде бенефициарлардың (нысаналы топтың) нақты проблемалары мен қажеттіліктері жатыр. Жиі тіпті ағымдағы жұмыс жоспарлары жасалмайды. Бұл түсіндіріледі. Көбінесе КЕҰ «бірге-ыңғайлырақ және тиімдірек» принципі бойынша өздері кездесетін мәселелерді шешу үшін бірігетін адамдар жасайды.
Алғашқысында КЕҰ жұмыс істеудің мұндай тәсілі өзін ақтайды, шыңдап келгенде шиеленісті жеңілдету және тіпті мәселені шешу қолдан келеді.
Ал әрі қарай не болады? Жеткен жетістіктерді қалай сақтап қалуға болады? Күнделікті жұмысты қалай ұйымдастыруға болады? Бірінші кезекте қандай мәселелерді шешу керек? Және т. б.
Содан кейін ұйымның тиімділігі мен тұрақтылығын қамтамасыз ете отырып, КЕҰ қызметін орта мерзімді және тіпті ұзақ мерзімді кезеңге жоспарлау маңызды болатын сәт туындайды.
Осы әдістемелік ұсынымдарда КЕҰ қызметінің стратегиялық жоспары қалай және не үшін әзірленетіні, стратегиялық жоспарды қалыптастыру кезінде неге назар аудару қажет екені туралы негізгі ережелер берілген.
Стратегиялық жоспарлау – бұл КЕҰ даму перспективасын есептеудің, ұйымның қызметінде жетістікке жету үшін жұмыстың басым бағыттарын анықтаудың және ең бастысы, сіздің мақсатты тобыңызға пайдалы болудың нақты мүмкіндігі екенін есте ұстаған маңызды.
Бұл ұсыныстар навигациялық сипатқа ие, өйткені КЕҰ стратегиялық жоспар құру дағдыларын игеру үшін тиісті дайындықтың болуы маңызды, ол үшін КЕҰ басшылары мен топ-менеджерлеріне тиісті оқудан өту ұсынылады.
Төменде келтірілген барлық ұсыныстар ашық қол жетімді оқу және әдістемелік құралдардың материалдары бойынша жасалған және стратегиялық жоспарлау процесі туралы жалпы түсінік береді.
- Стратегиялық жоспарлаудың түсінігі мен кезеңдері
Стратегиялық жоспарлау ұйымға өз мақсаттарына жетуге көмектесетін нақты стратегияларды әзірлеуге әкелетін КЕҰ басшылығы қабылдаған әрекеттер мен шешімдердің жиынтығын ұсынады.
КЕҰ стратегиялық жоспарлау процесі кез-келген басқа ұйым сияқты бірнеше кезеңнен тұрады:
- 1.Ұйымның миссиясы мен мақсаттарын анықтау.
- 2.Ақпарат жинауды, КЕҰ күшті және әлсіз жақтарын, сондай-ақ қолда бар сыртқы және ішкі ақпарат негізінде оның әлеуетті мүмкіндіктерін талдауды қамтитын ортаны талдау.
- 3.Стратегияны таңдау.
- 4.Стратегияны орындау.
- 5.Орындауды бағалау және бақылау.
Стратегиялық жоспарлаудың әр кезеңін толығырақ талдайық.
Сонымен,
- КЕҰ миссиясы мен мақсаттары.
Дәл осы миссияны тұжырымдаудан стратегиялық жоспарлау процесі басталады. Әдетте, миссия ҮЕҰ құру кезінде қалыптасады. Бірақ егер бұл болмаса, оны қызмет ету кезеңінде тұжырымдау кеш емес. Сондай-ақ, миссияның қолданыстағы редакциясын түзету кеш емес.
Миссияны тұжырымдау үшін өзіңіз үшін бірқатар сұрақтарға жауап беру маңызды:
• Неліктен біз өз ұйымымызды құрамыз?
• Біздің ұйымның қызметін не өзгерте алады?
• Біз жұмыс істейтін адамдар кім?
• Біз адамның немесе қоғамның қандай қажеттіліктеріне
назарымызды тоқтатамыз?
• Бұл қажеттілік қанша адамда бар?
• Егер біздің ұйым жоқ болса, онда бұл қажеттілік қалай қанағаттандырылар еді?
• Біздің ұйым жұмысының нәтижесінде қоғамда, аймақта, елде, әлемде қандай жақсы өзгерістер болады?
• Ұйымның миссиясы туралы мәлімдеме оған ұзақ уақыт бойы басшылық құжат бола ма?
• Біз қызметімізде қандай құндылықтарды басшылыққа аламыз?
Миссия жоспарлаудың барлық кейінгі кезеңдеріне бағдар ретінде қызмет етеді және бір мезгілде даму баламаларын талдау кезінде ұйымның стратегиясына белгілі бір шектеулер қояды.
Миссия - бұл белгілі бір бағытта қозғалудың тұжырымдамалық ниеті. Әдетте, онда ұйымның мәртебесі егжей-тегжейлі талқыланады, оның жұмысының негізгі принциптері, басшылықтың нақты ниеттері сипатталады, сонымен қатар ұйымның маңызды сипаттамалары анықталады.
Миссия болашаққа деген ұмтылысты білдіреді, ұйымның күш-жігері неге бағытталатынын, сонымен бірге қандай құндылықтар басым болатындығын көрсетеді. Сондықтан миссия ұйымның қазіргі жағдайына байланысты болмауы керек, оның проблемалары оған әсер етпеуі керек.
Уақытты, күшті және ұйымның түсінікті, тиімді жұмыс істейтін миссиясын әзірлеу құралдарын жұмсаудың бірнеше себептерін ажыратады:
• мүдделі тараптардың ҮЕҰ қызметін сырттан дұрыс қабылдауын қамтамасыз ету;
• бірыңғай жалпы ұйымдастырушылық климатын құру;
• ұйым ішіндегі қызметтің мағынасын қабылдаудың біртұтастығын қамтамасыз ету;
• ұйым ресурстарын бөлуге арналған негіз құру;
• ұйымның қызметімен өзін сәйкестендіретін адамдарды таңдау үшін негіз жасау;
• мақсаттар мен міндеттерді ұйымдық құрылымға айналдыру процесін жеңілдету және өкілеттіктерді бөлу.
Ұйымның миссиясын әзірлеу процесінде мүмкіндігінше ұйымның менеджерлерін, қарапайым қызметкерлерді, еріктілерді және басқа да мүдделі тараптарды қосу ұсынылады.
Әр түрлі дереккөздерде сіз ҮЕҰ миссиясы туралы мәлімдемеге не қажет және не қосудың қажеті жоқ екендігі туралы әртүрлі ұсыныстарды таба аласыз. Кейбіреулер миссияда жоғарыда келтірілген сұрақтарға жауаптар болуы керек, ал басқалары миссия 4 сұраққа жауап беруі керек дейді:
• Біз кімбіз?
• Біз не істеп жатырмыз?
• Біз мұны кім үшін жасап жатырмыз?
• Біз мұны қайда жасаймыз?
Миссияның тұжырымдамасын бағалау критерийлері:
- Маңызды қажеттіліктерді қанағаттандыру. Миссия ұйымның қоғамның маңызды қажеттіліктерін қанағаттандыратындығын нақты көрсетуі керек. Қажеттіліктердің бұл маңыздылығы негізделуі керек.
- Орындалатындығы. Миссия ұйымның білімі, дағдылары мен ресурстарының қолда бар немесе күтілетін көлемі аясында жүзеге асырылады.
- Түрткі болған ниет. Миссия ұйымның мүшелері мен қызметкерлері үшін түрткі болған ниет болып қызмет етеді. Қызметкерлер ортақ құндылықтар мен принциптермен бөліседі.
- Нұсқаулық іске қосылды. Миссия туралы мәлімдеме қазіргі уақытта және болашақта ұйымның жұмысы үшін пайдалы нұсқаулық болып табылады.
- Миссияның танылуы. Ұйымның миссиясы оны осы салада жұмыс істейтін басқа ҮЕҰ ерекшелеуі керек.
Миссиялардың мысалдары:
«Қарағанды облысының Азаматтық Альянсы» Қауымдастығы» ЗТБ миссиясы - қоғамның барлық салаларында демократиялық реформаларды жеделдету және тереңдету процестеріне ықпал ету мақсатында Қарағанды өңірінің және жалпы Қазақстанның әлеуметтік дамуы саласындағы бірлескен қызмет үшін «ҮЕҰ - Бизнес – билік» қоғамдық, мемлекеттік және бизнес – құрылымдарды шоғырландыру «Қарағанды облысы кәсіпкерлерінің қауымдастығы» ҚБ миссиясы - Қарағанды облысы кәсіпкерлерінің қауымдастығы кәсіпкерлердің құқықтарын қорғау жөніндегі қоғамдық ұйым ретінде талдау жұмыстарын жүзеге асыру, өзге ҮЕҰ байланысты ұйымдастыру, кәсіпкерлікті қолдау мен дамытудың өңірлік және мемлекеттік бағдарламаларын әзірлеу және енгізу, мемлекеттік құрылымдармен және өзге де ұйымдармен және кәсіпорындармен өзара іс-қимылдың тиімді әдістері мен құралдарын іздеу арқылы өңірде кәсіпкерлікті қалыпты, өркениетті дамыту үшін құқықтық және экономикалық жағдайларды жасау өзінің орталық міндеті (миссиясы) деп санайды. |
Егер ұйымның миссиясын тұжырымдау мүмкін болса, біз ҮЕҰ стратегиялық мақсаттарын тұжырымдауға кірісеміз.
Мақсаттар - бұл ұйымдағы миссияны оларды жүзеге асыру процесін басқаруға қолжетімді нысанда нақтылау.
Мақсаттар тұтастай ұйым үшін әзірленуі керек, ұйым тұжырымдамасын көрсетуі, ұзақ болашаққа бағдарлануы, ұйымның даму бағдарламаларының негізгі бағыттарын анықтауы керек.
Компания стратегиясын құрудың классикасына сәйкес мақсаттың негізгі сипаттамалары келесіні білдіреді:
- белгілі бір уақыт аралығына нақты бағдарлану;
- нақтылық және өлшемділік;
- басқа миссиялармен және ресурстармен қайшылықсыздық пен келісімділік;
- атаулылық және бақыланушылық.
Бұл жағдайда менеджментте SMART сияқты құрал қолданылады (ағылшын тілінен аударғанда. - «ақылды», акроним), қойылған мақсаттарды сипаттайтын бес ағылшын сөзінің аббревиатурасынан тұрады:
- Specific - нақты жағдайды өзгертуге немесе белгілі бір нәтижеге қол жеткізуге бағытталған нақты мақсат
- Measurable - өзгерістерді (сандар, пайыздар және т. б.) көрсететін нақты көрсеткіштері бар өлшенетін мақсат
- Area-bound - бұл аумаққа немесе оның қай жерде болатынын көрсететін белгілі бір жерге тіркелген мақсат.
- Realistic - жеткілікті ресурстармен қамтамасыз етілген нақты (қолжетімді) мақсат
- Time-bound - уақыт шегі бар уақытша мерзімдерді көрсететін мақсат.
Мысалы:
SMART құралын қолдана отырып, мүгедек балалармен жұмыс жасайтын волонтерлік ұйымның мақсаты келесідей болуы мүмкін:
«Біздің ұйымның мақсаты - 2025 жылға қарай Қарағанды облысының студент жастары арасынан біздің ұйымның еріктілерінің санын 200 адамға дейін жеткізу».
Бұл жағдайда нақты нәтиже – еріктілердің саны, мақсаттың өлшемі – 200 адам, аумағы - Қарағанды облысы, шынайылық - облыстың студент жастары есебінен, 2025 жылға дейінгі уақыт аралығы.
Ұйымның миссиясы мен мақсаттарына сүйене отырып, даму стратегиялары құрылады, ұйымның саясаты анықталады.
- Стратегиялық талдау.
Стратегиялық талдау стратегиялық жоспарлаудың негізгі элементі болып табылады.
Әдебиеттерде стратегиялық талдау стратегиялық басқарудың құралы ретінде әрекет ететіндігі, оның көмегімен ұйым басшылығы жоспарланған стратегиялық бағыттарды іске асыру мақсатында өз қызметін анықтайды және бағалайды деп белгіленген.
Қолдану үшін ең көп таралған және түсінікті SWOT-талдау деп аталатын аналитикалық әдіс.
SWOT - бұл ағылшын сөздерінің алғашқы әріптерінен тұратын аббревиатура: Strengths (күшті жақтары), Weaknesses (әлсіз жақтары), Opportunities (мүмкіндіктер) және Threats (қауіптер).
SWOT-талдау ұйымның күшті және әлсіз жақтарын, ұйымның қызметі мен дамуына кедергі келтіруі немесе көмектесуі мүмкін сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктерді анықтауды білдіреді.
Ұйымның SWOT-талдауын анықтау үшін қажет:
1. оның сыртқы және ішкі ортасына талдау жасау;
2. өзара байланыс пен өзара әрекеттесудің қайшылықсыз көрінісін алу үшін талдау нәтижелерін біріктіру, яғни,синтез жүргізу.
Сыртқы орта немесе ұйымды қоршаған орта қауіп-қатер мен мүмкіндіктердің көзі болып табылады.
Сыртқы ортаны талдау ұйымның жұмысына көп немесе аз әсер етуі мүмкін қазіргі экономикалық, саяси, экологиялық, әлеуметтік жағдайды талдауды қамтуы мүмкін. ҮЕҰ қызметінің ерекшелігіне байланысты бұл мәдени, демографиялық факторларды талдау және бәсекелестерді талдау болуы мүмкін.
Ішкі орта ҮЕҰ кеңестерінен, оның басшылығынан, қызметкерлерінен, еріктілерден тұрады.
Коммерциялық емес үшін сәтті Джон Брайсон ұсынған схема болуы мүмкін.
Брайсонның пікірінше, сыртқы орта үш негізгі бөліктен тұрады:
1. саяси, экономикалық, әлеуметтік, технологиялық факторлармен және қалауыңыз бойынша білім беру және/немесе экологиялық компоненттерді қосуға болатын тенденциялармен анықталатын макро орта;
2. ресурстар және жалпы ҮЕҰ қызметі тәуелді топтар - оның клиенттерінің, донорларының, мүшелерінің, егер олар мүшелік жарналары бар ҮЕҰ болса, жергілікті тұрғындар, билік, қызмет жеткізушілері және т. б.;
3. бар және әлеуетті бәсекелестер мен серіктестер, сондай-ақ бәсекелестік пен серіктестіктің сипатын анықтайтын факторлар.
Ішкі ортада ұйымның күшті және әлсіз қасиеттері бар
(SW). Оны құрайды:
1. ҮЕҰ ресурстары - қызметкерлер, еріктілер, ақпарат, білім және технологиялар, қаржы, үй-жайлар, жабдықтар, жақсы ат, құндылықтар, ұйымдастырушылық мәдениет және т. б.;
2. процестер - басшылық стиль, клиенттермен қарым-қатынасты сақтау әдістері, ішкі коммуникациялар, шешім қабылдау әдістері, мақсаттарға жету және ұйым әр түрлі деңгейлерде – ұйымнан жеке бөлімшелер мен қызметкерлерге дейін қолданатынның барлық өзгесі;
3. көрсеткіштері, нәтижелері, қызмет тарихы, жетістіктері, ҮЕҰ өз клиенттері мен қоғамдастыққа әсерін анықтайтын ҮЕҰ практикалық жұмысы.
Екі ортаның да өте маңызды элементі - мүдделі тұлғалар болып табылады (стакехольдерс). Оларға ҮЕҰ қызметіне мүдделі, оған көмектесетін немесе кедергі келтіретін барлық топтарды, ұйымдарды, адамдарды жатқызады.
Маңызды ескерту: Мүмкіндіктер мен қауіптер (ЕҚ) әдетте болашаққа қатысты, ҮЕҰ іс-әрекеттері мен дамуының жолын, әдістерін, баламаларын көрсетеді. Күшті және әлсіз жақтары (SW) шынымен тиесілі, бұл ұйымның әлеуетінде болса да онда бары осы.
- Стратегияны таңдау.
Стратегия - бұл ұйымның қызмет саласына, құралдары мен формаларына, ұйым ішіндегі қатынастар жүйесіне, сондай-ақ ұйымды оның мақсаттарына жетелейтін ұйымның қоршаған ортадағы жағдайына қатысты ұзақ мерзімді, сапалы анықталған бағыт.
Стратегияны таңдаудың дұрыстығы, дәлірек айтсақ, негізділігі жоспарлау процесінің негізгі сәттерінің бірі болып табылады.
Стратегияны таңдаудың негізділігі серіктестер мен клиенттердің тарапынан оған деген сенімін арттыруға көмектеседі, оның тұрақтылығына ықпал етеді.
Стратегияны таңдау екі бағытта жүзеге асырылуы мүмкін:
- Ұйым үшін олардың жарамдылығын, орындылығын, қолайлылығы мен жүйелігін анықтау үшін әзірленген нақты стратегиялық нұсқаларды бағалау.
Стратегияны қалыптастырудың осы бағыты аясында ұйымның миссиясы мен мақсаттары тұжырымдалған талдау негізінде стратегия құру болжанады.
- Нақты стратегиядан алынған нәтижелерді жоспарланған мақсаттарға жету деңгейімен салыстыру.
Өзге сөзбен айтқанда, стратегияны қалыптастыру кезінде қол жеткізілген нәтижелерді талдауды және істің нақты жағдайын басшылыққа алуға болады. Талдау негізінде стратегиялық мақсатқа жету үшін жұмыс бағыттарын анықтаңыз.
Стратегияны таңдаудың бірнеше схемасы бар. Шын мәнінде, олардың барлығы стратегияның нақты нұсқаларының, ұйымның позициясы мен оның мүмкіндіктеріне сәйкес келуімен байланысты. Мүмкін болатын тәсілдердің барлық спектрі бар, мысалы:
• тапсырыс портфелін талдау;
• МакКинзи матрицасы;
• өмірлік циклді талдау.
- Тапсырыс портфелін талдау
Тапсырыс портфелін талдау ұйым қызметтерінің табиғатына (әсіресе олардың даму қарқынына) және ұйымның бәсекелестік стратегиясына назар аударады. Көптеген жерлерде әртараптандырылған, шашыраңқы ірі құрылымдардың орталығында стратегияны таңдау көбінесе жеке жоба немесе бөлімше деңгейінде жасалатын бағадан өзгеше болады. Мұндай ірі әртараптандырылған ұйымдарда негізгі проблема барлық жобалар мен қызмет түрлерінің теңгеріміне қол жеткізу болып табылады.
Тапсырыс портфелінің тұжырымдамасы Бостон кеңес беру тобының (BCG) тәжірибесінен туындаған. Әдістің негізгі міндеті ҮЕҰ басшысына ақшалай қаражатқа қажеттілікті анықтауда көмек көрсету болып табылады. Бұл әдіс мұны әр қызмет түрі матрицада қай жерде орналасқанын анықтау арқылы жасауға мүмкіндік береді. Матрицаның екі айнымалысы бар - нарықтың өсу қарқыны және нарық үлесі.
Талдаудың бұл түрін ұйымды болашақ стратегияларды таңдауға қатысты бірқатар маңызды мәселелерге бағыттай алатын өз қызметтерін жүйелеу үшін қолдануға болатындығын есте сақтау маңызды.
Өнімді немесе кәсіпорынды дамытудың ұзақ мерзімді негіздемесі матрицамен көрсетілуі мүмкін. Қандай стратегиялар «сұрақ белгілерінен» «жұлдыздар» арқылы және, сайып келгенде, «ақша сиырларына» қозғалысты ынталандырады? Матрица жаңа технологиялар мен қызметтерді дамыту стратегиясын түсінуге көмектеседі.
Енді түрлі-түсті сияларды немесе маркерлерді қолдана отырып, болашақ пропорцияларды және сіздің өнімдеріңіздің/қызметтеріңіздің матрицасы бойынша қозғалыстарды көрсету үшін тартылатын қаражаттың күтілетін деңгейін белгілеңіз.
BCG, матрицасымен анықталған негізгі тармақтар келесі:
«Ақша сиырлары» құрған қаражат «сұрақ белгілерін» дамытуды және өсіп келе жатқан «жұлдыздарды» өсіруді қолдау үшін пайдаланылуы керек. Едәуір әлсіз және белгісіз болашағы бар «сұрақ белгілерінің» ішінен ресурстарды алу қажет. Ұйым «ит» ретінде анықталған кез-келген қызметтен шығуы керек. Алайда, «иттерді» сақтау қажет кейбір жағдайлар бар, өйткені олар «жұлдыздардың» дамуына негіз береді немесе мақсатты топтар арасында ҮЕҰ беделінің өсуіне ықпал етеді. Егер ҮЕҰ ірі «ақша сиырлары», «жұлдыздар» немесе «сұрақ белгілері» болмаса, ол өз қызметтерінің жүйесін дамыту мүмкіндігін қарастыруы керек.
- * МакКинзи матрицасы;
Бұл матрицаны McKinsey & Company халықаралық консалтингтік корпорациясының басқару жөніндегі кеңесшілері әзірледі.
Мұнда экономикалық қызметтің әр түрі екі бағытта бағаланады - қызмет саласының тартымдылығы және ұйымның бәсекелестік жағдайы.
Бәсекелестік позиция |
Жеңімпаз |
Жеңімпаз |
Сұрақ белгісі |
Жеңімпаз |
Ортаңқол |
Жеңілген |
|
Ресурстарды өндіруші |
Жеңілген |
Жеңілген |
|
Қызмет саласының тартымдылығы |
МакКинзи матрицасы 9 ұяшыққа бөлінеді. Олардың үшеуінде тұрған ұйымдар «жеңімпаздар», қалған үшеуінде – «ұтылғандар», яғни ең аз қалаулы ұйымдар ретінде сипатталады. Бір ұяшықта – «сұрақ белгісі», ол BCG сияқты белгісіз, бірақ әлеуетті уәде етілген болашаққа ие. «Ресурстарды өндіруші» ретінде анықталған ұяшық BCG матрицасындағы «ақша сиырына» ұқсас.
МакКинзи матрицасының стратегиясының тұжырымдары түзу сызықты. «Жеңілгендерден «ресурстар алынып, «жеңімпаздарға « берілуі керек, жеңгендердің жағдайы нығаяды. «Сұрақ белгілерін» ұйым «жеңімпаздарға» айналдыруға тырысады. Ресурстар жеңімпаздарға және «сұрақ белгілеріне» инвестицияланады. Осы тұжырымдар негізінде ұйым даму стратегиясын таңдайды.
- Өмірлік циклді талдау
Стратегияны таңдау үшін қызметтің өмірлік циклін талдау әдісі кеңінен қолданылады. Төменде өнімді/қызметті бағалау матрицасы берілген. Ол келесідей әрекет етеді: әр қызметтің позициясы 15 жасауша матрицасында белгіленеді. Тік бағыт өнім/қызмет эволюциясының әртүрлі кезеңдерін көрсетеді. Көлденең бағыт ҮЕҰ бәсекелестік жағдайын білдіреді.
Бәсекелестік позиция |
|||
Өмірлік цикл |
күшті |
орта |
әлсіз |
Әзірлеу |
А |
||
Нарыққа шығару |
В |
С |
|
Өсуі |
D |
||
Жетілу |
Е |
F |
|
Құлдырау |
G |
\ Үлкен әлеуетке ие «сұрақ белгілері», сондай-ақ А және В қызметтері сияқты дамып келе жатқан жеңімпаздар күшейтілуі керек. С сияқты әлеуетті жеңілгендер жойылуы керек. Қазіргі уақытта D жақсы нәтиже алуы екіталай, бірақ перспективалар жақсы, сондықтан бұл қызметті қолдау керек. E және F бірге сіздің жетістіктеріңізді нығайту және сақтау үшін әрекет ету керек.
Даму динамикасы пайда болудан қартаюға дейінгі кезеңдерде сипатталады, ал бәсекелестік жағдайы 5 санатқа ие – әлсізден үстемдікке дейін. Матрицаның міндеті - екі өлшемге байланыстыра отырып, нақты стратегиялардың жарамдылығын анықтау.
Стратегияны таңдау белгілі бір ұйымның мамандануы мен сипаттамаларына байланысты. Алайда, ҮЕҰ қызметінің стратегиясын дұрыс және негізді таңдау үшін ұйымның тауарларын/қызметтерін тізімдеу, содан кейін оларды ұсынылған матрицалардың кез келгеніне орналастыру алдында оларға қатысты ақпаратты жинау қажет. Егер мүмкін болса, мақсатты топтар, сондай-ақ негізгі бәсекелестер туралы ақпарат жинау қажет болады.
Таңдалған стратегияны бағалау кезінде басшылыққа алуға болатын нақты мәселелер келесі болып табылады:
• SWOT-талдауда анықталған мәселелерге арналған стратегияның нұсқасы қаншалықты толық?
• КЕҰ артықшылықтары мен мүмкіндіктеріне негізделген стратегия қолдана ма?
• Ол миссия мен ұйымдастырушылық мақсаттарға сәйкес келе ме?
• Ұйым өзгеріп отырған жағдайға тез ден қоятындай жеткілікті икемділікке ие ме?
Егер осы сұрақтарға нақты және анық жауап ала алған болсақ, стратегиялық жоспарлау жөніндегі жұмыс нақты нәтижеге ие болады және ҮЕҰ қызметінің тиімділігіне жұмыс істейді деп айтуға болады.
- ҮЕҰ стратегиялық жоспарын құру
Енді миссияны қалыптастыру кезеңдері, ҮЕҰ мақсаттары, жағдайды талдау, стратегияны таңдау кезеңдері өтіп, негізгі кезең – стратегиялық жоспар құру басталады.
Жоспарлау процесінде жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттерін жасаған сәттен бастап өңделген ақпаратты алған сәтке дейін, мүмкін болса, ұйымның барлық қызметкерлері қатысуы керек.
Факторлар мен тенденциялардың, күшті және әлсіз жақтардың стратегиялық маңыздылығын талдау және анықтау үшін әртүрлі әдістерді қолдануға болады. Ең қарапайым және тиімдірек топтық талқылау болып табылады. Дәл осы әр түрлі идеялары бар және әртүрлі көзқарастарды ұстанатын адамдардың ұжымдық жұмысының нәтижесінде алынған топтық тәжірибе мен пайымдар үлкен пайда әкеледі.
Ұйымның стратегиялық жоспарының құрылымының мысалы.
1.Жалпы ережелер
1.1 Ұйым туралы ақпарат
1.2 Ұйымның қысқаша даму тарихы
1.3 SWOT-талдау
2. Ұйымдастырушылық даму
2.1 Көру
2.2 Миссиясы
2.3 Құрылымы және адам ресурстары
2.4 Материалдық-техникалық база және фандрейзинг
3. Бағдарламалық қызмет
3.1 № 1 Бағдарламалық бағыт
3.1.1 Бар проблемаларды талдау
3.1.2 Негізгі бағдарламалық мақсаттар
3.1.2 Мақсаттарға қол жеткізу жөніндегі қызметтің шешуші кезеңдері
3.2 № 2 Бағдарламалық бағыт
3.2.1 Бар проблемаларды талдау
3.2.2 Негізгі бағдарламалық мақсаттар
3.1.2 Мақсаттарға қол жеткізу жөніндегі қызметтің шешуші кезеңдері
3.3 № 3 Бағдарламалық бағыт
3.3.1 Бар проблемаларды талдау
3.3.2 Негізгі бағдарламалық мақсаттар
3.3.2 Мақсаттарға қол жеткізу жөніндегі қызметтің шешуші кезеңдері
4. Қоғаммен байланыс (PR)
4.1 Ұйымның имиджі
4.2 Қызмет туралы ақпарат беру арналары
4.3 Серіктестер
4.4 PR бойынша мақсаттар
5. Қорытынды ережелер
5.1 Ұйым қызметінің мониторингі және оны бағалау
Жоспарлауды қашан және қаншалықты жиі жүргізу керек?
Көбінесе жоспарлауды жүргізудің себебі - сырттан келген елеулі оқиғалар (мысалы, донорлардың немесе акционерлердің стратегиялық жоспарды ұсыну талабы) немесе ұйым ішіндегі қызметкерлердің «бүлікшілігі».
Стратегиялық жоспарлаумен «айналысу» қажеттілігі туындау үшін «ішкі» жеке ынталандыру жұмыстың қалыптасқан стереотиптерін өзгертуге, ортақ мақсат табуға, шығармашылық жұмысқа серпін алуға, командалық рухты сезінуге, жоспарлау тәжірибесін алуға және т. б. ниет болуы мүмкін.
Жоспарлаудың алдын-ала шарттары - бұл жеткілікті уақыттың болуы және талдау кезеңі үшін қажетті ақпаратты жинауды қоса алғанда барлық қызметкерлердің қатысу мүмкіндігі, жоспарлауға келісім беру және жоғары басшылықты қолдау, жұмыс кездесуін дайындау болып табылады.
Стратегияларды әзірлеу саласындағы мамандар жылына бір рет болатын корпоративтік стратегиялық жоспарлаудың ресми топтық рәсімдеріне ғана сенуге болмайды дейді. Өмір сүру және даму үшін ұйымдар мен жеке адамдар өздерін және өзгеретін әлемді жиі талдауы керек.
- Стратегиялық жоспардың іске асырылуына мониторинг жүргізу және оны бағалау
Кез-келген, тіпті өте жақсы дамыған ұйымның даму жоспары, егер сіз оның орындалуын үнемі бағаламасаңыз, қажетті нәтижеге қол жеткізуге мүмкіндік бермейді.
Стратегиялық жоспарды іске асыру барысында ұйымның әрбір басшысы, оның қызметкерлері ұйымның қызметі жоспарланған нәтижелерге қол жеткізуді қамтамасыз ете ме; қол жеткізілген нәтижелер оларға қол жеткізуге жұмсалған ресурстарға сәйкес келе ме?
Ұйым ішінде де, одан тыс жерлерде де көптеген факторлар ҮЕҰ қызметінің тиімділігіне әсер етеді. Жоспар гипотеза болғандықтан, жоспарды іске асырудың кез-келген кезеңінде оның дұрыс екенін растауға жеткілікті негіз болуы керек.
Нәтижелерді бақылау және оларды бағалау үшін нәтижені көрсететін нақты, өлшенетін көрсеткіштер қажет. Бұл көрсеткіштер сапалы немесе сандық болуы мүмкін. Қызмет тиімділігінің көрсеткіштері ҮЕҰ қызметі жүзеге асырылатын контексттің шарттарын барабар көрсетуі және сандық өлшенетін болуы тиіс.
Демек, стратегиялық жоспарды іске асыру тиімділігінің көрсеткіші үшін анықтау қажет:
а) өлшем бірлігін;
б) сілтеме нүктесін - қазіргі уақытта осы сипаттаманы қабылдайтын негізгі мән;
в) осы сипаттаманың болашақта қабылдайтын мақсатты мәні.
Мониторинг жоспарын құру - ҮЕҰ қызметіне мониторинг жүргізу/бақылау бойынша күш-жігерді жоспарлаудың соңғы кезеңі. Мониторинг жоспарында мынадай элементтер сипатталуы керек: мақсаттар («әсер»), міндеттер («нәтиже»), тікелей нәтижелер («шығу»), қызмет («жоспарланған іс-шаралар»), күтілетін нәтижелер нысанында қалыптастырылған қажетті ресурстар («кіру»).
Қорытындылай келе, бақылау жүйесін әзірлеу шығармашылық және өте дербес екенін атап өткім келеді. Дайын рецепттер жоқ – ұйым қызметінің ауқымына, қолда бар ресурстарға, донорлардың талаптарына, қызметкерлердің біліктілігіне және т.б. сүйене отырып, пайдалану қажет құралдар жиынтығы ғана бар. Бұл жұмыстың негізгі принципі - «қажет және жеткілікті» принципі. Жүйе неғұрлым қарапайым болса, оны пайдалану соншалықты оңай болады.
Жоспарларды жүзеге асыруда сәттілік!